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一、人才战略应该成为企业发展战略的核心战略

  在市场统一又开放的条件下,企业的战略资源不仅是设备、资金等物质要素,更重要的是人才。一方面,企业的主体是人,企业生产、经营的一切过程无 一不是劳动者价值实现的过程,如果只见物不见人,那么企业的各项改革、管理、发展和技术创新工作将无法实施。另一方面,企业面对的是市场和消费者,研究市 场就是研究人的物质和精神需求,开辟市场就是开辟人的需求领域。所以,企业成功不仅仅指利润的获取,还包含对员工本身的塑造。现代企业既要出产品,更要出 人才,要实现出产品、出技术、出效益、出人才并重。一些成功的、著名的现代企业,没有一个不是十分注重人才战略的。摩托罗拉、海尔、西门子、TCL、联想 等等企业的发展和实践证明,他们最为关注和重视的首先是人才,其次才是市场,他们最大的战略不是产品结构调整或市场营销战略而是人才发展战略。因此,他们 取得了巨大的成功。从1993年以来,APEC召开了的领导人非正式会议,几乎每次都将人才与人力资源开发问题列入重要的议题,并在APEC内部常设了“ 工业与科技人力资源开发小组”。可见,人才问题已经成为国际间经济与技术合作与交流的一个十分重要的方面。因此,应把人才战略作为企业战略的核心,积极有 效地加以实施。

    二、人才问题应该成为企业一切工作的出发点和落脚点

  现代企业的人才战略就是要研究人的需求,尊重人的劳动,提高人的价值.挖掘人的潜能,培养人的后劲,塑造人的精神,改善人的素质。这也应作为企 业一切工作的出发点和落脚点。改革重在激发人的工作热情,改组重在理顺人的劳动关系,改造重在提高人的劳动效率,管理重在规范人的劳动行为。经验表明,每 当处于改革和发展的关键时期,只有始终把实施人才战略作为带动企业发展的动力,并使之贯穿于整个企业发展战略实施的全过程,才能顺利地闯过一道又一道关 口。

  三、企业应树立科学的人才观

  什么是企业的优秀人才?企业需要什么样的人才?对这一问题的不同回答就形成了企业各自不同的“人才观”。有的企业以“人有长短、不分大小、德才 兼顾、内外兼收”和“有才必用、唯才是用、量才适用、聚才生财、予财育才”作为基本的人才观。具有150年历史的西门子公司认为,他们取得成功的三个因素 之一就是“更为敏锐地发现有才能的人才以及普及到员工中间去的更具体、科学和现代化的归属意识”。支撑这个强大跨国公司的真正力量是公司拥有一群“富有经 验、能够掌握高超技术和熟练技巧的、善于研究、开发、创新和销售的领导者和员工队伍”。在企业员工中,只要能在决策领导岗位上多谋善断、荐贤任能、智高技 全、德才兼备、敢创善管的,都是企业发展的关键人才。在各个专业技术、管理岗位上精于专业、长于技巧、勤于实践、忠于职守、敢于创新、勇于奉献的员工,同 样是不可多得的人才。企业的人才存在于生产、经营、管理、技术等各个方面,任何一个人都不能完全决定企业的全部和未来。科学的人才观不是否定关键人才在企 业发展中的特殊作用,强调能人治厂、突出经营者的决策作用,也不能忽略企业人才队伍的整体功效。但是,在开放的社会条件下,发现和使用人才的眼界就不能局 限在内部。有才人常怀“天生我才必有用”之豪情,企业领导人则应有“求天下人才为我用”之气概。处在变革与调整之际的国有企业,人才流动已打破了地域、身 份、隶属关系之限,众多人才需要在重组中寻求自己的用武之地,企业放眼寻才选贤的机遇极多。尤其是近年来国有企业在重组改制中盘活存量人才资源,这是对企 业、对社会、对人才“三赢”的好事。

  四、人才管理需要有效的机制

  在企业生产要素中,人是最活跃的要素。但一个企业能否发现、激活人才,关键在于机制。市场机制即是竞争机制。竞争中产生人才,人才在竞争中得到 检验。在企业的人才队伍中,“同岗最优、同行最好”应成为“拔尖人才”评选中的不变定律;“无功便是过”,“末位淘汰制”应成为人才考评和结构调整的主要 标准。在普通员工中,“没有功劳也有苦劳”的观念也要大大弱化。奖励与惩戒都是激活人才的手段。人才,首先是人,他们要有自己的物质与精神需求。更需要有 比一般人更优越的工作、生活环境。发现人才难,持久发挥人才作用、提高人才水平更难。任何一家企业在吸引人才、留住人才、激励人才方面都应考虑“予财育才 ”。要发挥好薪酬的激励作用,对企业拔尖人才分档次可给予相当于国家级补贴的奖励、补助;对关键人才实行特殊年薪,最高幅度可以是员工平均工资的几倍或十 几倍;在住房、医疗、休假、家属子女照顾等方面对特殊人才作出特殊规定;在人才的进修深造、考察、交流和学习等方面,要提供和创造各种机会。

    总之,我们实施的人才战略不仅体现在高薪吸引上,更主要的是创造良好的条件,使企业所需人才有一个优厚的待遇、舒畅的心情、合适的岗位、宽松的环境、诱人的前程。得人才者得天下!

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